从Amazon刚上市的1.6到今天的1800，Amazon股价上涨了超过1000倍，探寻Amazon股价的背后对于我们从事资产管理的同学有很大的学习意义；
Amazon对零售行业产生了巨大的影响，颠覆了或至少是重大影响了传统线下零售的生存状态；
Amazon是一个不断创新的机构，能够自我生长出了AWS、kindle、Alexa等，Amazon如何在纷繁的竞争当中成为可以不断自我演进，进化的公司；
即使是大牛股如Amazon的成长也并非一朝一夕的，1999年科技泡沫阶段的曾经超过100元股价到2002年最低点的6元，股价下跌94%，甚至到2009年经历科技泡沫10年之后股价最低也不过37。而从2009年37到2018年最高点突破2000元，上涨超过50倍。这对于我们投资管理行业是否也有借鉴意义？在哪个阶段进行成长股投资，可能也有很大的学问。
Amazon作为创新力量对传统的颠覆是很大的，不仅仅对产业，对整个社会的影响都是极大的，引起了非常多的社会讨论，包括政治上的争议，这些都是一家公司如果要做到巨大影响力所必须面对的，这也是今天广泛引起的反垄断、数据隐私等话题的原因。
Bezos作为一个曾经我们基金行业从业人员如何从一名分析师成长为全球首富？作为曾经的同行，有什么值得我们去学习甚至借鉴的？
首先来看看Bezos其人：
关于Bezos：看懂Bezos不会对Amazon的成功感到意外
继父家庭长大背景：不知道这一背景如Bezos后来性格中的组合：聪明、富有野心、急切希望证明自己有无直接关系。另外两个传奇Steve Jobs和Larry Ellison都是收养来的儿童。Bezos从小就被认为是极度的聪明有天赋，但同时又不寻常的努力，这些都是未来成功的关键。
受继父影响反对政府干涉：继父是来自于古巴的逃难移民，在美国重新获得了发展的机会，因此一生都热爱美国并感激给了他机会和自由。受继父影响，Bezos也反对政府干涉私人生活和企业运营。
令人尴尬的大笑vs 严苛的要求：尽管表面上是个常常放声大笑（甚至令人尴尬的），Bezos是个要求极为严苛，并且常常苛责下属的老板。他是一个新点子层出不求，要求细致入微，如果未能达到他苛刻标准就会尖锐反应的老板。这一点，和Steve Jobs、Andy Grove，Elon Musk等有很多类似的地方（而且他们都秃顶？）。
坚强的意志：经历如此多的磨难和波动，Bezos对Amazon的信念之坚强相信一旦有哪怕一点动摇的人都可能早就中途放弃了（这与Musk, Jobs都是惊人相似，可见成功的企业家都是多么不容易）。当网络泡沫发生后，Amazon股价暴跌，还面临巨额亏损和各种质疑，Amazon当时不过是个卖书籍和音像制品零售商，甚至在销售玩具、工具、电子产品上面临很多困难的局面，而Bezos从来没有动摇过，副总裁Mark Britto说从来没有见过任何人如此淡定。。。
冷酷无情vs性情中人：Bezos有着非常强的逻辑分析能力，也对用人非常理性，甚至冷酷无情，这与其干掉创业伙伴所体现出来的可见一斑，如果下属不能干，他恨不得咬碎他们，但如果他们很出色，他会高兴的跳起来恨不得将他们扑倒在地。
Bezos在D. E. Shaw的早期对冲基金生涯与互联网浪潮的开启和All in
David Shaw也是一个极度细致的人：有一个细节说Shaw非常细致于公司的名称D.和E.之间一定要有空格，并且因此反复提醒员工。。。（是不是牛人都很神经质？）
Bezos 在D. E. Shaw很成功，很快就开始远程管理在芝加哥的期权交易生意。（Bezos热爱看人物传记，当时他的偶像是DPZ创始人Frank Meeks）
D. E. Shaw 被认为不仅仅是一家对冲基金，而是由创新的，有天赋的工程师建立的应用计算机科学的公司，投资仅仅是其众多应用当中的一种。
基于对计算机的早期认识以及互联网的萌芽，Bezos，Shaw和D. E. Shaw员工想出很多idea：有包括最早的基于广告的邮件系统，基于互联网的交易系统后来他们都成功卖掉了。还有一个被称为 “the everything store” 的idea。
Bezos选择All in！尽管也许当时很多人都意识到了互联网是未来，但Bezos作为一个在华尔街的对冲基金经理没有留在华尔街评头论足（绝大部分人停留在这一步），而是选择放弃当时在华尔街已经非常丰厚优越的生活，从头开始。
“Regret-minimization framework”: Bezos 后来回忆说为什么能够做出这一决定 “当你生处一堆事情当中，你很容易迷失，比如你会觉得在年中辞职而放弃年终奖金是一件很糟糕的事，但当年假想自己已经80岁了回顾往生，一定不会为这些鸡毛小事而烦恼，但与此同时如果发现自己错过了一个叫做互联网的时代浪潮，一定会遗憾不已。。。因此，这个决定其实很容易下”。
Amazon的疯狂历史：
Amazon有何不同？
正如Bezos自己解释的一样：“我们是真正的以客户为中心，我们是真正的以长期为导向，我们是真正的喜欢投资未来。大多数的公司并不具有这三点特质。他们关注于竞争者，而不是客户，他们从事明确知道未来2-3年能够有回报的事情，他们更愿意做趋势的紧密跟踪者而不是投资者，因为这样做更安全。”（其实这也并不是说Amazon就不关注竞争者，事实上在面对竞争上其手段及其狠辣）我在想Bezos在解释趋势跟踪和投资者的时候是否和他在D. E. Shaw的经历有关系。
Amazon的价值观：Amazon之所以成为Amazon
Customer obsession;
Frugality;
Bias for action;
Ownership;
High bar for talent;
Innovation;
Amazon总是说“It is always day one”，反复强调回到初心。
对照一下Bezos粉丝Kalanick给Uber定义的价值观
Uber创始人Kalanick是Bezos的粉丝，他照着Amazon的路子也提了自己的价值观，也充分体现了Uber的价值取向，也让我们对后来Uber所发生的一切不论是爆发，混乱有更深刻的理解（下次有机会给大家讲关于Uber的故事《Super Pumped》）：
Always Be Hustling; （想起某些机构把秩序的稳定放在第一位）
Be An Owner, Not Renter （Uber以城市经理为核心的发展思路，类似于海底捞也要发展合伙机制，充分授权，想起华为的价值观是为了打破机构固化，强调人员流动，不要有主人翁意识，世界差异真的太大了。。。）
Big Bold Bets; （所有创新企业不大胆何来颠覆？）
Customer Obsession; （抄Amazon原话，Kalanick对产品的要求是seamless, easy, enjoyable）
Super Pumped; （do-whatever-it-takes精神，打鸡血的程度是Uber对于早期员工重要的考核标准）
Champions Mindset/ Winning;
Be Yourself;
Amazon 的文化: 绝不仅仅是口号
有骨气，敢于反对，承诺付出：敢于反对不同意的观点，要有信念和耐心，一旦做出承诺就要全心付出。有些员工喜欢这种对抗性的文化，甚至去了很多将就秩序、平和的公司无法习惯的，比如很多员工离开去了LinkedIn，受不了又回到了Amazon。而另一些员工离开Amazon称这种文化叫“角斗士文化”，大量员工无法在Amazon工作超过2年。他们点评Amazon的文化是一种“即希望成为一家巨型公司但又不希望失去初创公司锐气的奇怪组合”。
深入骨髓的节俭：在激烈的零售行业竞争，成本控制无疑是核心，Amazon对于节俭的认识根深蒂固，根植于公司及原因。Amazon想尽一切办法来节约成本，以使能够为用户提供更多的价值。与其他巨型科技公司不同，在Amazon没有免费的餐饮，员工们需要自己支付自动售货机的饮品。而当新员工加入公司时，Amazon会为员工发放公司背包，各种工作设备（如电脑、转化器等），而当员工离开公司时，Amazon要求员工归还所有工作设备，甚至包括公司背包。。。
注：看美团王兴的创业史，作为外卖行业同样需要精益控制成本，美团的文化同样将降本做到极致。聚少成多，最终极致的节俭，成本控制成为了强大的竞争壁垒和竞争优势。
Amazon名字的来源？要从一开始就胸怀最大的野心，万一成了呢？
Bezos一开始想把名字改为Relentless.com （我试了，这个域名会直接导到Amazon），朋友们说这个名字有点愤世嫉俗，但这不正是Bezos么？
Bezos有次照着字典翻A开头的字母，看到Amazon有了灵感，地球上最大的河流，并且比第二大的都要大出很多！Bezos一开始的想法是Amazon会成为地球上最大的书店。
注：刚开始Bezos的想法也仅仅是做书店，相当之前看过MCK的案例书提到给Amazon估值，不论怎么算Amazon都是过分高估的，因为卖书这生意就这么大。。。可见，世界变化和可能性之大，投资除了理性的计算外还是要一定程度对创始人进行更多的认识，以及生意的延展性进行研究，很多伟大的生意都是要远大于甚至创始人一开始的想象的。
Amazon为何在Seattle？
Bezos选择在Seattle成立公司要感谢Microsoft之前在Seattle的成功（当时已经是1994了），使得Seattle成为一个科技中心。另外，还有三个重要的原因：1，相比加州、纽约州、德州等人口大州，华盛顿州人口很少，而当时电商寄往外州不需要交消费税，而其人口少使得寄往当州所需要交付的税收很少；2，Seattle与其中一个大经销商Ingram很近（Ingram在Oregon有仓库）；3，早期融资关键人物Nick Hanauer在Seattle。
注：Amazon在外州不交消费税的套利行为所导致不公平性问题后来受到广大的质疑，不论是竞争对手还是各州法律后来都加强了监管， Amazon也通过投资减税等各类行为一定程度减小了税收的压力，最终与各州税务机关达成妥协，获得了在法律上许可的税收地位。
Amazon卖书为何能这么受欢迎？
一开始Amazon仅仅赚取微薄的利润，而为客户提供热门商品标牌价40%折扣，其他10%折扣，并且收取3.95美金的运费。
可见相比其传统书店昂贵的运营费用：库存，场租，人员费用，电商从一开始显示出极高的运营效率优势，电商的固定成本模型相比线下模型能够在充分规模化后产生很多的利润，尽管他一开始也是亏损的。
如除了更为便宜外，还有远要庞大的SKU，可以依赖邮政系统将书籍寄送到没有线下书店的客户手中。
Amazon的融资：严重亏损，主动选择长期投资者
作为早期的电商模式，Amazon有巨大的库存压力和运营压力，Amazon在初期未充分体现规模效应时也是亏损不断加大的，1994年亏损5.2万美金，1995年预计亏损30万美金，Bezos明确的告诉其投资者公司有超过70%的概率会失败，主动淘汰大部分投资者，当然Bezos也不乏为5年后的2000年画了个饼1.14亿美金和微利，而实际上2000年做到了16.4亿，超出计划10倍以上，但也亏损了14亿。。。亏损率接近90%！不可思议，可想而知，当年的投资圈也是一片质疑声。
值得提到的是Seattle的商界圈也客观上对Amazon形成了很好的助力。如SBUX创始人Schultz一开始就有接触Amazon，但他认为Amazon没有线下网点会是很大的制约（可能也是为了能够获得Amazon股权的说辞），Shultz寻求获得10%Amazon股权，并进入董事会，但Bezos只愿意让出1%。
事实上成功的融资，以及90年代末的科网泡沫是Amazon能够成功的关键，给Amazon充足的弹药，也避免在早期持续投入期没有挂掉。比如1998年12.5亿美金当时最大规模的可转债融资（4.75%利率），在2000年2月Amazon以6.9%利率成功出售6.72亿可转债，就是其充分利用资本市场便利帮助其建立更多现金cushion的措施。
而Bezos作为曾经的投资者对股权价值有非常充分的认识，以使其避免大手大脚出让股权的风险，这也是Bezos能够至今在需要如此重资产投资的Amazon模式下持有这么多股份，并使其现在身家超过1000亿美金成为世界首富的原因。
早在1996年John Doerr（KPCB， 之前就成功投资了Netscape和Intuit）就发现了Amazon，并投资了800万美金，占股13%，并且进入公司董事会。John Doerr不愧大佬，眼光太独到。
Amazon的IPO：快速上市 vs 即将面临的战争 vs 骗子公司？
快速上市：Amazon的上市发生在1997年，即使按照今天的速度，一家仅仅在1994年底才成立的公司居然在1997年5月15日就上市了也是快得惊人的。Amazon上市融资5400万美金为之后的战争储备弹药。
骗子公司？：上市在即但与Barnes&Noble的战争已经打响，而Amazon为了竞争策略仅仅选择披露尽可能少的数据给市场，面对这么一家公司华尔街充满了质疑。
我在想，如果是我遇到这么一家由华尔街投资经理创立仅仅3年的公司就来圈钱，竞争对手群狼环伺，信息披露严重不足会怎么样。。。这NM不是家骗子公司么！？
Amazon的人才标准：不断提升标准，只要工作狂！
与大部分公司在快速成长中因为人员需求变大而放松标准不同，Amazon要求人员标准不能下降只能上升。。。而且，Amazon的用人观不仅仅是简单的不断提高用人标准，或者说更好的绩点，或者招有适用岗位经验这么简单，Amazon与传统零售商在对人才的观念上一开始就有很大不同，Amazon一开始就希望招最聪明，最有创造力的人才，Bezos亲自上阵拷问应聘者，并采用当年在D. E. Shaw面试华尔街精英的思维问题如：“请问美国有多少加油站？” 。
如果应聘者提到说希望有工作和生活上的平衡，Bezos会直接拒掉他们。
而当Amazon在招聘供应商管理职位的时候，向应聘者问到如何处理供应商关系时如回答“成功的协商应该是让双方都开心的协议”则可能被认为合格un-Amazon response。在与供应商建立关系时，Amazon的立场是完完全全站在消费者一边的，意味着供应商一定是输的一方，Amazon的客户要永远赢。。。
很多人说在Amazon工作像在邪教工作（很多现在点评Tesla，PayPal也是这么说，Peter Thiel在书里也专门提到了邪教似组织形态的好处），但离开后也会感叹在其做着改变世界的事情多么了不起。
Amazon的薪酬体系：最小的代价抢夺最优秀的人才
Amazon薪酬体系的设计以最小化公司成本，最大化员工在公司停留时间，即使面临困难时期的原则。
新招聘员工给予一个业内平均水平的基本工资和期权激励，而与其他大公司如Google、Microsoft等期权按年份平均发放不同，Amazon的员工期权按照递延的原则发放，第一年只能达到5%，第二年15%，而后每半年20%，以保证Amazon员工能够为了期权激励尽可能的在公司做更长时间的停留。
Amazon疯狂工作态度：最严酷的工作状态
Bezos从来没有Work-life balance的概念，周末开会是常事，管理层在周六上午开读书会。。。Bezos要求要聪明、努力并且长时间的工作。
不过也因为此，很多人最终受不了burn out，也客观上造成了Amazon很高的离职率，也造成了非常多的混乱。
看到这，觉得和Tesla和Musk简直太像了。。。
Amazon内部的各种混乱与从来没停过的离职潮
Bezos对创新和质量的疯狂要求，再加上Amazon一直处于生死存亡在于一线的局面上，以及股价暴跌所带来的没有希望的股权回报期望导致内部员工从底层到高层的各种混乱和离职潮，burn out非常常见（又和Tesla以及前Cook时期的Apple极为相似）。
Amazon主动和被动的离职高管层出不穷，包括董事会成员，早期投资者Scott Cook（在eBay和Amazon二选一中选择了eBay），CFO Warren Jenson（希望推动Amazon提价）
注：这与各种高大上商学院案例课上讲的企业应该内部和谐，团队稳定才好的理念明显不符，在即使Amazon二把手都不断流动的局面下（又和Tesla很像），创始人Bezos的远见、意志力、执行力，以及Amazon根本的价值观成为Amazon能够在不断震荡中不断前行的最根本动力。而当职业经理人接班时，或者公司处于成熟产业，成熟状态下也许团队的稳定性自然会逐渐上升。事实上一个衰败的产业我们也往往看到人员逆淘汰下的貌似稳定，留下一堆最差的，但这完全不利于公司的自我革新和成长。
当然，我们不应该鼓励过度的人员流动，像Amazon、Tesla这么极端的案例不一定适应所有的企业，但我们可以借鉴那些伟大的足球队但人员总是需要不断新成代谢的策略，一只伟大的球队不应该是只有年龄层次，也不应该用一套主力阵容的球队。文化、价值观、风格也许是可以稳定传承的，但人员总是需要不断新成代谢，才能够保持活力，正如生物本身一样。
Amazon的组织结构：Bezos对于组织的重新思考
集权与分权：Bezos相信应该更多的进行分权，而不是依靠等级制度来进行决策。Bezos认为组织协调员工很浪费时间，而直接处理问题的员工有更大的做出判断的基础，应该把决策算下放。
去中间层，扁平化：Bezos同时也将组织结构更加扁平化，去掉中间的管理层，而更多鼓励直接动手的工程师、程序员等。
复杂理论的尝试 (Chaos theory)：Bezos甚至重组整个公司结构为很多独立且可自主运作的小队伍，被称为“Two-pizza team”，每个队伍少于10人------足够小的队伍，以致于如果加班的话，整个队伍能够用两块pizza喂饱。。。这些小队伍之间将为了完成被委以的任务，甚至很多时候的是重复的，而相互竞争。Bezos希望以此来复制自然环境中的达尔文主义来进行优胜劣汰的自然选择。由于每只队伍独立运作，而不需要进行公司内部交流，Bezos相信这种松散的组织能够更快的运作。不过最终系统比较失败，这些小队伍们的形态反而变得更加复杂和抽象。
注：略微惊讶的发现这种松散的，独立的，相互竞争的组织模式，以学习自然界进化的模式与Tencent的模式竟然出奇的相似。而近些年，Tencent由于缺乏合理，对成员缺乏控制也被广受诟病。
Bezos极少与下属进行1-1会议： Bezos认为这类会议充满了细节，而不是为了解决问题和头脑风暴，因此除了极少数下属能够与Bezos单独开会外，Bezos不进行1-1的会议。
不使用PPT：Bezos认为PPT是一种省略的表达形式，Bezos希望员工能够进行更为深刻的思考，而要求使用文字描述的形式完整表达。
Amazon的联盟业务: 充分借力
Amazon最开始的重大创新：给他带来流量的网站8%的返利，从而为其带来更为广大的流量和宣传。
也许是对电商本身的不重视，有很多传统的零售商居然将电商业务外包给了Amazon。。。实在是匪夷所思。。。例如，美国第二大零售商Target从2001年将其电商业务外包给直接竞争对手Amazon。。。
最后的结果是，Target电商进度永远低于预期，因为Amazon的技术人员要以Amazon自己利益为优先。。。最终，2009年Target宣布离开Amazon，自建电商系统，由于技术能力的缺乏（毕竟是传统零售商，这么多年都只能依靠外脑，没有自身能力），他们采用了IBM和Oracle的技术方案（和Alibaba入股苏宁之前的局面简直一模一样），但这些传统的IT架构无法承受电商极度波动的订单需求，导致在2011年节假日期间数次宕机，电商业务老大无奈离职。。。
1-click专利：
Amazon的先发优势使得其获得一个专利优势，用户结账时的1-Click优势，使得其在很长一段时间都能获得更为流畅的结账体验。（也许在中国不会有这样的专利保护）
Amazon 的投资: 早期的狂热
在1998年的狂热中，Amazon也参与了很多收购热潮，收购了一堆公司IMDB.com等，大部分都是以人员流失，打水漂为结局。
Amazon也投资机构合作参与了很多投资（简直和这两年国内提的产业结合投资的故事如出一辙，无数上市公司与投资机构合作做所谓的产业投资），Bezos和VC大佬John Doerr合作，共同创立了如Drugstore.com, Pets.com, Gear.com, Wineshopper.com, Greenlight.com, Homegrocer.com，甚至投资城市快递服务Kozmo.com。这些投资大部分都以2000年网络泡沫后，Amazon主业压力巨大，无暇顾及，而被迫收缩。
注：可见，全世界都一样，人性永不变，产业热潮时发生的各种故事总是不断在重演的，而且站在当下可能绝大多数投资者都认为这是非常合理的投资项目。
另外，Amazon以不同域名的形式进行不同行业的模式可见最开始的流量分发逻辑还是远未现在这么发达，现在基本上依靠分类导引、搜索、个性化推荐来实现的流量的分发，而当时垂直网站还是曾经是很大的争议点，很多投资人甚至Amazon都是看好的。
当然，这其中也有很成功的案例：Bezos 98年投资了Google，成为其最早期的投资人之一，不过他一直拒绝披露其持股数量，但Bezos的远见可见一斑。
Amazon 的物流挑战：前所未有的难题
Amazon的挑战在于其开创的电商模式在全世界没有人做过，因此面临无数挑战，如物流就是巨大的挑战。Bezos挖来了Walmart老兵Wright，但Walmart是线下集中式仓储模式，而Amazon物流模式是发散，并且以300%的速度来成长，使其无法对仓储规模进行预测。。。
由于Amazon的履约系统充满了各种各式各样的订单，种类极为繁杂，目的地极广，系统出错是屡见不鲜的。有次在某圣诞节前期，物流系统突然出现了错误，大量订单和物件匹配不上，Amazon的物流团队连续通宵寻找问题，在大家都极为崩溃之际，发现原来是其中一个玩具的盖子卡在的某处，导致整个系统订单和履约系统出现混乱。这种难度的订单履约系统在Amazon初次建设时异常困难，这比Walmart所提供的基于大批量，固定地点发货的发货逻辑增加了很大的难度。
Amazon 为何要自建物流体系？
正如前文所提到Amazon的挑战在于其开创的电商模式在全世界没有人做过，因此当Amazon打算为FC购买设备的时候，发现这些设备最初都是为了类似于Walmart的物流中心的大批量订单逻辑所设计的，与Amazon众多的零碎订单的分拣系统逻辑完全不同， Amazon最开始购买不到最适合他们的第三方设备和软件，因此Amazon最终重写了适合自身应用的软件。相应的，后来Amazon在发明云计算后也大量自己设计和定制了各类服务器、传输设备和自己设计了大量软件。
注：可见创新往往意味着天然的社会分工尚未完成，为了完成领导者必须能够垂直化设计和制造能力。这也是Apple在创造新的智能手机，Tesla在设计电动车等所面临的局面。
Amazon FBA: Amazon能力外拓的很好体现
Amazon的订单履约能力后来被用于对外扩展，形成FBA（Fulfillment by Amazon）业务。目前FBA扣点高达15-20%，更重要的是帮助Amazon分摊了整体物流成本压力。
Amazon 的品类扩张：没有想象中的简单
如今我们早已习惯了Amazon上面没有什么买不到的东西的感觉，认为是理所当然的，但实际上Amazon的早期扩品类远没有我们想象的那么简单。
Amazon从最初卖的书籍、音乐、电影碟片到开始卖玩具后发现一切都不一样。首先，玩具没有第三方经销商能够提供广泛的品种并且承诺回收未售出的品种。玩具制造商都需要准确的计算能够销售出去的玩具数量，因为大部分玩具都有极强的时节性，只能在节假季的6周左右时间进行销售，而一旦过了节假季玩具就无法进行完全卖不掉了。
Amazon一开始也遇到很大的困难，供应商导致SKU品类不足，Amazon先是在圣诞前疯狂在玩具反斗城线下店疯狂采购填补空缺，然后又在第二年面临无法卖掉的囧怕，直接write off了3900万卖不出去的玩具。。。
Amazon Prime的定价策略:
Amazon的Prime策略一开始是由员工从航空公司对客户分级的点子而来，但如何定价充分体现了Amazon公司的文化和价值观。
1， 从最初建议的49-99中，Bezos选择了79元，不是来自于对于成本计算，而是一个简单的直觉：一个用户支付后会在意的金额，并且不会因为太贵而让用户放弃购买。用Bezos的原话来说：“其实并不是这个79元金额的收益有多重要，而最重要的是改变用户的心智，让他们不会再去别的地方购物”。
2， 但是Prime一开始的定价注定着会严重亏损：如果按照运输费用8美金/单，如果平均下20单则Prime的成本在160美金，而Amazon只向用户收取79美金。最终，我们知道随着Amazon的运营效率的提升，而使得Prime逐渐盈利。
Prime用户ARPU 4.6x普通用户，占一半以上GMV
膨胀期的混乱：快速发展公司的通病？
为了快速发展，Amazon经历了一些混乱的决策，比如为了快速抢人，快速扩张底盘，Amazon一段时间决策明显下放（违背了Bezos micromanage的决策习惯），他们在Hague建设call center，但后来刚开业几个月就得关停。
注：让我相当Uber早期Kalanick为了快速抢底盘，将权利极大的下放给城市经理，给城市经理充分的自主权（如竞争策略，补贴，资源投放等），的确在短期给予了城市经理极大的激励和冲劲，但事后发现其之混乱也是不可避免。
Amazon 零售商还是科技公司？
即使到2005年Amazon已经在电商领域成为当之无愧的老大的时候，华尔街的分析师也清一色并不看好，给予其很低的PS估值。（考虑到Amazon非常微薄的利润率，很低的PS估值似乎并不让人意外）华尔街认为Amazon不过是家零售公司而不应该享受科技公司的高估值。（想想华尔街对Apple视为手机商而长期低估值，以及将Tesla视为汽车制造商而不愿意给予溢价的逻辑有多么类似）
Bezos为了赢回在市场，更重要的是在员工心目中的地位，成为为之向往的工作场所的地位，Bezos必须能够将Amazon定义为科技公司。
AWS的诞生！
与很多人以为的AWS不过是将其季度波动极大的业务的富余运算能力外租的想象完全不同，AWS的诞生来自于Amazon对于计算系统的深层次重新思考。
Bezos对一本名为Creation的书着迷，这本书介绍的一个叫Creatures的电子游戏，作者利用最原始的原件搭建了复杂的智能系统的过程，就如同复杂的电路系统也不过是由最简单的电阻、电容系统组成一样。作者认为复杂的AI系统可以从最原始的部件产生。这本书在Amazon高层读书会上引起广泛的讨论。Amazon认为如果公司希望能够激励创新，他们不应该去猜测他们可能需要的服务，而是应该提供最基础的远见，让他们像搭积木一样的来自我组织。
Bezos组织工程师团队来头脑风暴他们可能需要的原始组织。存储，带宽，信息，支付，运算。。。最终，这项任务交给Chris Pinkham在南非（他刚好要回家）组织团队。
Amazon的斗争：
Amazon vs Bookstore’s online business:
Amazon一开始的竞争是和传统书店之间展开的，从表面上看这些线下巨头规模庞大，有庞大的仓储，物流体系，理论上应该能够简简单单就将Amazon摧毁（Bezos甚至在1997年去参加过一次HBS的研讨会，商学院学生们当面得出一致结论Amazon将会被击败）。
但Bezos当时就判断这些线下书商无法在电商上严肃的竞争，最核心的就是其自身左右互搏的矛盾，廉价的线上销售将吸走更为盈利的线上销售的收入，使这些巨头无法真正腾出资源全压在线上上。另外，其传统的物流体系是为向线下网点配送而建立的成熟体系，而不是面对广大零散用户的个人用户的，导致这些巨头在运营线上业务时错误不断，体验极差。
Amazon vs Barnes & Noble:
Bezos可能是对“创新者的窘境”最好的学生：他深知有破坏性的小公司对于挑战行业格局的可能性。当直面Barnes&Noble竞争的时候，Amazon仅仅是一家年收入1600万美金的小公司，而Barnes&Noble年收入高达20亿美金，Barnes&Noble也开始上线BarnesandNoble.com线上业务，并且Barnes&Noble宣称要将.com业务拆分出来单独运营。Amazon员工也担心的要死，但Bezos在员工大会上大呼“不要过于关心竞争对手，应该想好如何服务好客户。”
左右互搏的Barnes&Noble最终被Amazon打败：Barnes&Noble最终的失败原因和后来的Walmart如出一辙，1，线上的低价和低利润严重影响了自身线下的高定价和高利润，导致其资源投入不够专注；2，线上的订单和客户服务运营模式和线下依然有很大不同。
Amazon vs eBay：
eBay的爆发在Amazon内部产生了很大的影响，很多人担忧eBay的auction模式相比Amazon更具优势，Amazon已经落伍了。eBay模式更轻，更容易盈利，而Amazon还在面临巨额的亏损，事实上在很长一段时间内eBay在资本市场的估值都要高于Amazon。Intuit创始人Scott Cook当时同时在Amazon和eBay董事会上，由于利益冲突面临必须选其中一家，竟然最终也选择离开Amazon而留在eBay董事会上。
尽管Bezos一方面否认eBay模式，但也开启了一个秘密项目EBS来抄袭eBay模式（看来未来的公司对于创新的力量都是充满畏惧的，联想到FB在抄袭Stories的速度和效率，以及其他更多公司如Tencent等）。当然，最终网络效应决定一切，Amazon不太可能在抄袭eBay上面击败早有优势的eBay，当然这一早期的尝试最终成为Amazon成功的3P业务的前期。
不过最终eBay的模式被证明是不成功的，至少远不能和Amazon比。事实证明，消费者并不愿意为了砍价在网上和卖家讨价还价，而更喜欢Amazon简单直接的交易模式。而Amazon通过学习eBay尝试自我革新最终产生出来了后来成功的3P业务。
创始CEO vs 职业经理人
创业公司反复上演的桥段就是有远见但冲动的创始人往往年轻，缺乏经验，且容易与团队产生冲突，因此投资人往往倾向于引进经验丰富的职业经理人来帮助创始人来完成成人礼，所谓的“adult supervision”，使公司进入更加成熟发展的阶段，这类桥段我们在Steve Jobs戏剧性的被驱逐，以及去年的Uber以及今年的Wework创始人被驱逐上被反复重演（投资人总是能找到各种理由，也不知道是否设局）。
这样的桥段居然曾经在Amazon也同样存在过，董事会和投资者担忧Bezos冲动的性格以及极强的控制欲所造成的内部动荡，也担忧当时Amazon越来越扩大的亏损额心情紧张。而Bezos也曾经答应让Galli来做职业经理人CEO，不过Bezos显然Micromanage的神经是放不下来的，也无法真正让Galli行驶CEO职责（更不要说Galli还是一个空降CEO）。目前来看创始人与职业经理人交接不乏也有比较顺利的，但更多是内部成长，有充分的对公司的理解也有至少一定程度的威望，如Jobs和Cook，Gates和Ballmer，马云和张勇之间。而空降的成功概率似乎很低，即使如相对成熟的产业SBUX第一次交班Schultz和Jim Donald也出了很大的问题。
而Bezos作为一个有远大抱负的大股东，如何能够充分放权是不太可能的，最终硅谷传奇大佬Bill Champbell（前哥伦比亚大学足球队教练后成为硅谷传奇，Jobs等人最为信任的老师）出面，给了Bezos很高的认可，指出员工对Bezos高度忠诚，建议依然选择Bezos，平息了投资者的担忧，而Galli最终选择了离开了公司，结束了Amazon选择职业经理人的道路。
人员组织的更迭 vs Bezos的坚定前行
不仅仅是CEO曾经被换掉，Amazon成长过程中，高管和组织架构动辄就发生翻天覆地变化是常事。Amazon做了一件前所未有的事业，异常复杂，他既需要懂互联网技术的geek，又要懂线下物流运营，还要经营无数种品类，难度之大，而Bezos其实并不具有任何上述任何一种专业技能，他只能依赖于外部专业人士，但Bezos异常聪明且勤奋，对大方向判断极佳，才能驾驶这艘大船在马上要翻船的局面下前行。
随着Amazon的不断成长，历史上不断经历越来越多的外部高级管理人员的到来，不断面临不同的文化和思维冲突，个中故事太多，这里不一一赘述，但我想说如果不是Bezos对电商的未来有一颗无比巨大而坚毅的心脏，无情且果敢，不留情面，光是处理这些复杂的人际关系就让人崩溃。。。
Amazon Platform dream：1P vs 3P
看来最终成为平台都是各大科技企业的梦想，从Microsoft，Apple都是这个想法。（听CRM CEO Beinoff访谈说大约97年的时候去拜访心目中的大神Jobs，大神给了他3个建议，最后一个说一定要做一个平台，这也成为CRM从很早就开始做PaaS平台的原因。具体可能在其新书Trailblazer里面有相信介绍，有空一定要看看。）
Amazon在1997年就开始做平台业务，但在与eBay的平台竞争中失败了下来，据当时内部memo，Bezos本来想法是在2000年做到1P业务收入和3P一样，但实际上直到这两年Amazon才做到1P和3P收入相当。
但实际上3P业务并不容易做，既然是平台业务其对质量的控制自然无法做到非常全面和可靠，Amazon甚至有意无意主动让很多低价、低质商品在3P平台上泛滥（符合Amazon天天低价的口号），与1P商品相竞争，供应商不愿意看到自己的正品商品销售被低端产品冲击，自然产生了对Amazon的各种争端。
Amazon 与Costco的惺惺相惜，飞轮终于转起
在巨大的压力下，有不少人（包括CFO Warren Jenson）建议Bezos提价来减少亏损， Bezos也曾动摇过。
但在与Costco创始人Sinegal见面后，Bezos的认识发生了变化，坚定Amazon未来的方向。和Amazon一样，华尔街分析师也一直在给Costco压力让其提价，Sinegal也拒绝了Walmart在内的多次并购要约，因为他希望打造一个长期的企业。
Sinegal与Bezos形成了很好的chemistry，他给忘年交小同学详细介绍了Costco的商业模式：一切就是为了客户忠诚度。Costco对所有的商品收取标准的，业界最低的14%，以保证最低价，即使在可以提价的时候也不提价。Costco从不广告，绝大部分收入来自于会员费。（可以把Costco看作是一家不以零售价差盈利的客户服务SaaS模式公司）
Sinegal说：“我相信价值超越其他东西，人们之所以来到这里购物仅仅因为我们提供了价值。我们持续的提供价值。”Sinegal后来从不后悔教会了Bezos后来成为激烈的竞争对手，并成为首批购买Kindle的用户，并一直大加赞赏。
见完Sinegal后，Bezos坚定了信念，他说Amazon应该像Walmart和Costco一样提供“每天低价”。公司应该随时对照所有大型零售商的销售价格，以保证始终最低价。
参照Collins的飞轮理论（自循环），Bezos对Amazon的策略得出了更加清晰的认识：低价带来更多的用户访问 à更多的用户访问 à 吸引更多的第三方卖家开店 à 进一步摊销物流中心和服务器所带来的固定成本 à 更高的效率保证更低的价格。
（现在看起来似乎这么简单明了的逻辑，在当年花了很多高层管理人员大约5年时间才真正明白和信服）
Amazon的更进一步，一定要最低价：值得指出的是与Costco 14%固定利润率不同的是Amazon把低价策略更进了一步，Amazon不在乎毛利率，而只追求低价这一单一策略，哪怕刚一开始销售利润率为负也在所不惜，Bezos的理论是：“我们必须做到最低价，至于如何盈利等我们之后再figure out，如果实在无法盈利（毛利层面）我们也可以选择放弃，但我们一定要保证只要这个商品我们就要做到全渠道最低价。”
Bezos有次点评Apple：谈到iphone在定价上犯了Steve Jobs’ mistake，使得其定价太过赚钱，从而使得其他竞争对手能够生存，而留下了竞争的可能性。
Amazon vs Walmart:
Amazon对Walmart一向非常推崇
但Amazon要对物流体系进一步升级，不得不创新物流系统的流程，Wilke找来很多科学家和工程师而非传统物流体系的老兵来建立这套系统。
与Walmart传统的物流体系不同，Amazon的物流挑战是极大的，他们无法存储和寄送可预测的需求，用户的需求组合多样性是极大的（与3P往往单件寄送不同，1P用户每次购买可以一个包裹有无数种组合形式）。因此与传统的物流体系不同，Amazon的订单与生产和组装相比传统零售更近一步，因此Amazon将其称为Fulfillment center（FC）而不是Distribution center。
Amazon vs工会：坚决抵制
多年来类似于Teamsters，United Food和Commercial Workers这些组织都尝试将Amazon FC的工人组织起来，他们散发传单，甚至去工人家敲门。Amazon很快就察觉，并发出明确的申明，组织工会的努力是不能被容忍的。事实上Amazon的人员流动很大，客观上使得组织工会非常困难，而即使偶有罢工，如Amazon FC Germany 2013年组织了4天的罢工，Amazon也拒绝与之谈判。
Amazon vs Google
Google的技术能力和商业模式显然让华尔街更为认可。互联网巨头也同样有电商的野心，其拥有电商引擎Froggle。而更为糟糕的是不论是Amazon还是eBay都在搜索结果上严重依赖于Google，等同于在于Google电商业务直接竞争的同时，还为Google支付了一笔税。而Google不仅仅与Amazon竞争客户，还预期竞争优秀的工程师。Google在与Amazon距离20分钟车程的Kirkland开了办公室，为员工提供免费餐厅，健身房，休息室，儿童day care center，优厚的期权，还有你可以想象的轻松的工作氛围，而相比之下Amazon当时股价依然处于低位，内部竞争极为惨烈，而员工甚至需要为停车费和吃饭支付费用（Amazon的节俭文化一直发扬至今）。不出意外，Google吸引了大量Amazon工程师成批加入。
网络泡沫后的危机时刻：Amazon vs Wall Street
科网泡沫后华尔街分析师对互联网的态度从之前一位吹捧180度大转弯反而唱空称其不过都是泡沫而已，最终都会一钱不值（当然绝大部分的确如此），其中华尔街知名分析师Ravi Suria公开看空Amazon，当时Amazon每年光支付借贷利息就有1.3亿美金，Suria认为其现金只支撑到年底。Suria的报告再次导致股价暴跌，恐慌进一步蔓延。
而更糟糕的是这一恐慌情绪也传导了供应商上，供应商担心Amazon可能没有支付能力而要求立即支付供应商款项，如果这一恶性循环的恐慌情绪会影响客户的话，则可能使得Amazon增速明显放缓，反过来证明Amazon模式是有问题的，从而导致进一步的下跌。（客户看上去还好，因为毕竟是很短时间就能收货，因此情绪相对比较稳定）。
诡异的是Bezos居然在底部抢在Suria卖出报告发布前（Lehman提前泄露了）卖出了1200万金额的自家股票，引起巨大的司法争议（看来和Musk一样真是麻烦不断）。
为了自救削减成本，Amazon也宣布减裁掉1300名员工（相当于当时15%，又和Tesla 2019年初如出一辙），再次引发一轮恐慌情绪。
而Amazon的麻烦不仅仅是缩减扩张（如前面介绍的关停盲目扩张的call center项目）、裁员这么简单，其业务依然严重依赖最大的业务：卖书，依然占据超过一半的营收，而已经不可避免的开始放缓了。当时市场上都认为Walmart会以不计成本的代价在其新兴的电商平台Walmart.com上卖书来竞争。 （太似曾相识了。。。）
注：其实不怪当时的投资者没有远见，设身处地想我无法想象我能够在当时在Amazon坚守投资。。。
甚至到了2007年，当有ML的分析师上调了Amazon的评级时，也是被投资圈广受质疑，他们认为Amazon不过是一个无法盈利的骗局。。。（和Tesla又是多么像~）
Amazon对投资者的选择：在一次访谈中Bezos谈到他每年花6小时与机构投资者交流，但他选择投资者的标准不是看名气大小，而更单纯的看一个指标：换手率！作为毕竟在对冲基金工作过的老手Bezos认为换手率高不过是在做交易，Amazon并不需要买他们的账，而更需要在真正相信Amazon未来事业的投资者身上下更多功夫。
AWS vs可能的竞争：再一次的创新者的窘境的重演？
与电商竞争一样，Bezos不认为其他公司如IBM、Microsoft、Google会与之竞争，因为他们都赚取了太高的利润率，不会对云计算初期微薄的利润率感兴趣，而Amazon将长期投资赚取长期的利润。
事实正如Bezos所预见的：在很长一段时间内AWS在云计算市场所向披靡，而其他巨型公司在长期争议云计算是否是泡沫，是否可行后直到最近几年才明确了大力进入云计算市场，其中Microsoft成为主要的竞争对手（要感谢Satya Nadella的远见卓识），Google起了大早却一直缺乏投入决心，而IBM彻底被抛弃。
Amazon vs Apple：被逼出来的创新
由于iPod，iTunes的成功，Apple对于音乐市场的颠覆来得太快了，其端到端的流畅度使得数字音乐快速流行，其在2003年就不费吹灰之力将Amazon建立多年的DVD销售业务甩在了后面。iPod对于音乐生意的颠覆让Amazon吓尿了，如果说音乐对于Amazon的影响不大，而对Apple以及Jobs个人更为重要，那么如果Apple能够在Amazon的核心业务：书籍上产生类似的效应，那么Amazon就完蛋了。
Bezos最终下结论，如果Amazon希望在数字时代生存下去，就必须拥有电子书生意，如同APPL控制着音乐市场一样。“如果这个业务必须被颠覆，最好我们自己颠覆自己。”
做到这点比说到难多了，Amazon总算也经历了创新者窘境的局面。
当Bezos宣布要做电子阅读设备时，遭到了大量的反对声音：很简单，Amazon根本就没有做硬件的能力。。。他们从来没做过，更别提有什么核心能力了。。。
为了避免创新者的窘境（成熟部门会抵制新兴部门的成长），Amazon成立了独立的，由Bezos直接领导的电子书团队，其核心任务干翻自己成熟的电商卖书业务。。。
Amazon vs 供应商：充分利用市场地位获取优势
Amazon的核心价值观是拼命维护客户的价值，为了此不惜一切代价，这中间当然包括与供应商的各种扯皮、技巧、手段来逼迫供应商降价，甚至包括违反法律（美国Robinson-Patman Act，1936年反垄断法规定生产商卖给大小零售商的价格必须统一，不能歧视性定价）。当Amazon在图书市场越来越有影响力后，逐渐开始利用其强大的市场地位开始欺负供应商，要求其必须降价，否则面临下架风险（和当今Alibaba的二选一如此相似）。
在Amazon面临发布电子书设备之际，由于市场上没有现成的电子书，Amazon更是利用市场地位，威逼利诱出版商与其合作，发布电子书版本。
而当Amazon在招聘供应商管理职位的时候，向应聘者问到如何处理供应商关系时如回答“成功的协商应该是让双方都开心的协议”则可能被认为合格un-Amazon response。在与供应商建立关系时，Amazon的立场是完完全全站在消费者一边的，意味着供应商一定是输的一方，Amazon的客户要永远赢。。。（这与Alibaba的定位是“让天下没有难做的生意”，公司核心利益要与供应商共同成长有本质的区别）
当Bezos最终决定电子书定价在9.99的时候（基本上他个人直觉拍的，要与Jobs的音乐标价对抗），出版商面对这比传统线下书籍价格低得多的价格（事前从来没有沟通过）无一不气炸了。而Bezos认为，最终因为电子书籍传播成本更低，只要规模足够大成本都不会是问题（事实证明他是对的，但供应商显然会对在其中的参与决策流程非常不满）。
而Bezos最终还是推出了直接面向作者的出版业务（给作者70%的版权收入），来直接和曾经的供应商作战。
Amazon与供应商的斗争还体现在对于其传统经销体系的冲击：一个普遍的例子，Amazon帮助一家知名的做高端刀具的公司Wusthof建立网上销售体系，本来两家公司谈好网上最低销售价MAP是199，但Wusthof很快发现Amazon网站上出现的价格是179。因为担心会对线下经销体系产生冲击，Wusthof高管对Amazon强烈抗议。但Amazon的解释是只要有任何别的网站定价低于199，Amazon就必须自动跟进，这甚至是直接基于算法的，不需要人为干涉，来保证最低价（Wusthof甚至怀疑这些更低的定价是Amazon自己搞鬼做出来的价格）。为了抗议Amazon，Wusthof曾经主动退出过Amazon体系，但面临巨大的销售损失，同时Amazon威胁会将所有的营销线索转移到双立人等Wusthof的直接竞争对手上，迫于无奈Wusthof最终只能选择回到Amazon体系当中，但Amazon定价低于线下渠道10%以上，对传统经销价格体系的冲击已经无法挽回了。
注：相比起来Alibaba在于供应商合作当中所采取的态度，从淘宝时期的对抗品牌主，与经销商串货为核心，到Tmall时期最终与品牌主站在一起的态度有很大的不同。这体现出来，两家公司对于用户和供应商价值评判权重的差异。
并购 vs 自建，以玉焚的决心来要挟对手
自从经历过90年代末几次不成功的并购教训后，Amazon树立起来了自建的文化，相比起并购Amazon更强调自主掌握的能力。但也有几次重要的并购决策。
这里不多描述，但以前面介绍Amazon和Bezos大家可以想象，Amazon在并购消灭竞争对手的手法多么不留情面，Amazon有数次并购都是以自建品类，以倾销的模式，或者免费配送等不计代价的形式碾压竞争对手品类，从而获取了包括母婴，服饰等品类的并购成功，一方面消灭相应的竞争对手，也发展了自己的品类。
Amazon vs 传统渠道商，vs 社会关系
Amazon集中化线上销售的模式对传统渠道商产生了致命性的打击，也引起了很多社会上的批评和非议，认为Amazon并不创造社会价值，只不过欺负了小零售商，造成了很多人的失业。
Amazon备受批评，但对于质疑声他还是能够从容的自我安慰。“当冰箱发明的时候并不会考虑iceman的生计问题。”他们认为。
为了更好的促销全渠道最低价的概念，Amazon还曾经发明了一款比价APP，用户可以扫描任何线下商品的二维码来进行线上比价，比价行为更好的推广了Amazon全渠道最低价的概念，带来大量流量，却也严重的打击了传统渠道商（特别是当地大量的夫妻老婆店），再次引来无数非议，但Amazon似乎并不在乎。
注：可见创新者、颠覆者要面临传统势力的各种抵制是在所难免的，创新者、颠覆者要想成功除了在商业效率上要取得成功，在道德上一定程度的释然也是必须的，因为没有哪一项创新会让被颠覆者感到满意和欢欣鼓舞的。FB近几年在数据隐私上广受诟病，但从长远的角度来看，其对人类社会沟通交流所带来便利性的提高是否创造了更大的价值？
Amazon vs America，进步vs 保守
美国民众常常对于来自于遥远城市的，并可能对他们社区产生巨大影响的，有巨大影响力的巨型公司感到非常紧张，甚至恐惧。这在之前当Walmart，甚至Sears，Woolworth等零售巨头开始其全国扩张时也引起过广泛的担忧，甚至抵制。民众为为了贪图便宜的商品趋之若鹜，但另一方面却又担忧这些大公司会冲击本地的mom-and-pop store。最终可见，虽然有很多政治上的抵制，技术进步所带来的好处依然大过了所失去了，胳膊扭不过大腿，美国依然能够在进步与保守上选择进步（相比其他一些国家）。
这一点在中国可能很多投资者无法理解（习惯了被动接受），但在民主政体国家却极为普遍，合理处理也极为重要。民主政体很多时候会对来自于外来的影响力会非常紧张，有天然的保护即有利益的动力（来自于人类自我保护的天性），这也是今天欧洲对美国巨型公司的全球影响力也如此紧张，想方设法设立名目征收数字税，以及Walmart一直无法进入民主政体的印度，因为印度政客担心会对广大的夫妻老婆店产生冲击，也是印度仅允许电商以3P模式进入，而严禁1P和假3P形式进入，甚至也是当今全球对中国的突然崛起可能产生的利益冲突如此紧张的原因。
几点思考：
1.如果没有非常非常非常深刻的理解商业模式，理解电商，理解Bezos，如何能够投资Amazon？如何能够在这笔投资上坚持？真的很难。。。
2.投资时点的选择？即使牛逼如Amazon，即使你完全看对了他的未来，这已经足够难了，但从股票回报的角度来讲，其上涨主要分为3段，1999年前的概念暴涨期，最高上涨50倍，1999-2009痛苦挣扎期（最惨的时候跌掉94%），2009-2018年逐渐成熟期，上涨50倍。我们当然可以在最早就进行投资，前提是要有异常敏锐且正确的前瞻能力和异常强大的心脏（如果都能做到我只能说不发财都难），我们也可以选择在其相对成熟期进行投资（尽管2009年之后也依然质疑不断，但风险明显小于前期，能见度更强）。而股神领导的公司Berkshire直到最近一年才开始总算看明白Amazon了，开始逐渐购买，Berkshire认为现在进行投资也并不晚。
3.传统产业关于一家优秀公司的很多判断标准在判断一家创新型、颠覆式公司的时候有很多弊端：比如你很难想象一家企业文化如此恶劣，人员流动如此之大，高管频繁更换的公司居然可以诞生出如此伟大的公司？判断一家公司还是应该抓住真正的核心点，当然这非常非常难，也有很多公司就挂掉了。
4.真正能赚大钱的都是在新的革命性浪潮到来时拼命押注All In的，所以当机会到来时不妨试试上“Regret-minimization framework”，也许能够战胜心中的恐惧。
5.即使今年牛逼如Bezos，刚起步时其实也是一张白纸，他也不是传统意义的码农出身，但当对某项事业足够专注的时候，且有无比坚定的意志，最终都能逐渐work out。即使这样，依然可能有99%的概率会失败，但人生本来就是一场巨大的游戏，对于很多人来说与其平淡无奇的度过一生，不如做一个有故事的人。
6..电商的模式之争，没有人能做到十全十美：电商作为消费者和品牌主的中间渠道，不可避免在两者之间做平衡，Amazon更多的倒向消费者，而Alibaba目前更多的倒向品牌主，这使得两者在处理品牌主关系，流量分配上产生了巨大的差异，也是在中国Alibaba让出低端市场后，PDD能爆发，而在美国以品牌主为核心的各种电商、品牌主站、Shopify、Instagram支撑小站依然有生存空间的原因。（PDD的思路更像Costco，少量SKU，极致低价，而Alibaba更像操作系统，以科技服务型的身份为各类供应商合作）
附：More stories on Amazon
Amazon vs Nike: 电商与传统渠道商支撑下的品牌斗争的继续
2019年11月14日，继宣布首席执行官Mark Parker下台后，Nike在圣诞假日季即将开始前夕决定不再在亚马逊平台直接出售运动鞋和服装，结束与亚马逊的试点项目，但其应用程序和网站会继续使用亚马逊的云服务。
Nike表示，此举旨在进一步拉近品牌与消费者之间的关系，从而更好地提升消费者体验，未来集团将主要通过自己直营的零售网络与平台还有其它独家的合作伙伴进行销售。
我们回顾到2017年 6 月底，当耐克宣布与亚马逊合作时，另一个消息同时传出：从 7 月 13 日起，所有第三方卖家禁止在亚马逊上出售耐克产品。
不过根据 L2 的研究结果，禁令其实很难执行——在耐克入驻后的数月中，亚马逊上卖得最好的耐克产品仍然来自第三方卖家，而非直营店。
被删除的第三方产品往往会以新的产品编号重新露出，与官方产品并肩出现在同一个页面里，而消费者则可能仍然会选择他们已经熟悉的卖家，或者折扣更低的那个。
“耐克在这个平台上就像在和第三方卖家玩打地鼠的游戏。”Cooper Smith 说。
其次，强制减少第三方卖家的销售并不能迅速给旗舰店的销售带来直接增长。
L2 的数据显示，耐克官方产品置顶、第三方买家减少后，耐克产品在亚马逊上的整体销售表现下滑了 15%，其中第三方卖家的销售额急剧减少，而官方店的销售额却没有迅速上升。
换句话说，一些耐克产品由于渠道控制在亚马逊上买不到了，而可以买到的那些，耐克实际上还要和自己的产品竞争。
最后，亚马逊也没有给旗舰店任何特殊待遇。
亚马逊主要按照开店时间和用户评分给产品的呈现排列优先级，而耐克由于进驻时间短，并没有什么优势。“Amazon Choice”（亚马逊之选）的推荐列表中出现的耐克产品，往往还是来自第三方卖家。
这背后的一个重要问题是，耐克在选货时可能做得还不够细致。9 月，Calvin Klein 进入亚马逊，此后销售表现一路攀升。它在与亚马逊合作时，只着重推广内衣和牛仔裤等基本款产品，高端产品线仍然只留给自己的官网、线下直营店或者高端合作伙伴。此外，它还接着宣布内衣线将只在亚马逊上销售，还打算与其合作开设快闪店，让消费者在店内用亚马逊推出的智能设备 Alexa 购买 Calvin Klein 的产品。
相比之下，耐克在亚马逊官方旗舰店销售的货品与实体店没什么不同。这还引来不少第三方官方授权零售商的不满。而在线上，那些原本对经营耐克商品充满热情的第三方卖家也显得有些意兴阑珊。一位新泽西州卖家 Sam Cohen 在接受《华尔街日报》采访时说：“亚马逊是第一大线上市场，耐克是第一大运动品牌，他们不合作，我才有赚钱的机会……现在机会没了，我感觉挺糟。”
可见，Nike在线下销售主要也是依靠经销商而非直营模式，导致其必须在线上维持线下价格的必要性，并防止经销商利用线上销售进行串货，更是Nike退出Amazon旗舰店的根本原因。
AWS vs on premise IT供应商: 走向云端不可避免，世界终究归于AWS & Microsoft
The myth of 40% take rate:
如果算上广告收入，目前3P的take rate已经高达40%（相比Alibaba 4-5%），其中大致为marketplace 15%，logistic 15-18%，ads 8%，品牌主之所以愿意出这么高的价格，总结起来有如下：
1.传统线下take rate更高，以服饰为例：终端售价/成本高达4-5倍，意味着传统渠道80%take rate。其他品类即使没这么高也依然显著高于线上；
2. Amazon提供整体解决方案，相比Alibaba主要提供marketplace能够获取的take rate更多；，而Alibaba对垂直产业链的控制力不如Amazon。当然，Alibaba也拼命在云、物流、仓储等进行垂直投资，拼命完善产业链竞争力；
3. 垄断溢价：作为整体解决方案提供商，Amazon在发达国家市场几乎没有竞争对手，而Alibaba由于产业链控制力没有完全达到垄断，依然面临不少竞争，如PDD， JD等。
4.GMV相对更实在：相比起来Amazon GMV真实度高于中国同行，Alibaba可能需要打20-30%折扣，PDD可能需要打50-60%折扣，当然这是次要的导致take rate巨大差异的原因。
Amazon的师傅Costco：极致低价的零售商代表
低价让利与顾客站在同一战线，精选商品优化购物体验
与会员站在同一条战线，提供优质低价的商品。
传统超市企业的盈利主要来源于商品买卖的差价，虽然沃尔玛等大超市通过规模效应将自己的成本降到很低，但仍需要一定的差价来获取利润，事实上是站在消费者的对立面。而好市多则不同，在销售产品时，好市多并不追求买卖差价，公司规定所有商品销售的毛利率不能高于14%。
其主要原因在于公司的会员制度，在收取会员费之后，好市多便与会员站在了同一条战线，争取为会员提供价格最低、品质最好的产品，这种方式有效的维持特定目标群体的用户忠诚度。
近年来，得益于公司规模优势不断扩大，公司毛利率有所增长，但依然保持在13%左右的水平，这与沃尔玛、家乐福等传统超市20%-30%的毛利率有较大差距。
附：Costco经营模式与其他超市有明显区别
精选SKU提升用户体验和忠诚度。沃尔玛SKU数高达2-3万，与传统超市“大而全”的经营模式不同，好市多每一个品类只精选2~3个品牌，只有3700多个SKU(仅相当于Walmart的10%)，但这些产品种类足以覆盖人们日常生活的方方面面。
同时，好市多售卖的商品还有一个特点，就是单量很大，这也是一种降低成本的方式。通过低价精选模式，在好市多已经帮助用户做过产品过滤，为客户提供品质化产品，提升购物体验，从而增加用户忠诚度。
低价精选带来的是好口碑和高增长
好市多门店数量少，单店销售高。
沃尔玛单超市类门店在全美就有数千家门店，全球各类门店总计可达1万多家，专注于美国市场的克罗格也拥有数千家门店，而好市多在美国仅有500多家门店，全球也仅有700多家，销售额却与克罗格相当，凭借的就是低价精选的模式和会员制度。
凭借低价+精选，好市多培养出了一批忠实的客户群，同时通过口碑扩撒低成本的吸引了更多新的客户，好市多单店收入达到了1.7亿美元，远高于行业平均水平。
受益于大量忠实客户群体的频繁光顾，好市多的坪效、人效远超其竞争对手。
过去10年，沃尔玛和克罗格的坪效基本处于4000~7000美元/平方米/年的水平，而好市多坪效则超过了12000美元/平方米/年，人效更是超过50万美元/人/年，而沃尔玛和克罗格的人效只有20万美元/人/年，差距超过2倍，这证明了好市多低价精选模式吸引顾客消费的魅力。
周转率遥遥领先，费用率远低于同行。
好市多通过精选SKU、大件低价销售等方式提升了周转率，公司2017年应收账款周转率高达96.14，遥遥领先其他公司，库存变现天数只有35天，比沃尔玛的47天少了12天。从费用率来看，虽然好市多的毛利率远低于同行，但公司的费用率也很低，不到同行业的一半，这主要得益于公司一系列的成本控制措施。
Costco盈利的关键：会员制度
好市多建立完整的会员体系，会员年费逐步上升。
好市多不追求商品价差甚至亏本卖商品，但净利率越能够达到2%的水平，超过其他传统超市企业，依靠的就是其会员制度。在好市多，只有会员或者会员陪同才能购买商品。
好市多有两种会员类型：个人会员（Gold Star）和商业会员（Business），每种会员均可享受一张免费的家庭附属卡（Household Cards）。
每位会员可以选择两种级别的会员服务：60美元一年的普通会员（Gold Star）和120美元一年的精英卡会员（Executive Gold Star），精英卡会员能够享受商品价格2%的现金回馈（每年不超过1000美元）及附加服务。
好市多会员年费的价格平均每5-6年上涨一次，每次上涨5美元，最近的一次是2017年，普通卡年费从55美元涨到了60美元，精英卡年费从110美元涨到了120美元。
会员数持续提升已突破9000万，续签率高达90%。
好市多低价精选的特点培养了大量忠实的顾客，而优良的口碑又不断吸引着新会员的加入，从2006年到2017年，好市多会员人数从4770万人增长至9030万人（包含家庭卡会员），而会员的续签率也在不断提升，从86%提升到90%的水平，顾客忠实度很高。
会员费收入持续快速增长，占营业利润比例高达7成。得益于公司会员数的持续增长以及会员年费的增长，公司会员费收入持续快速增长，从2000年的5.44亿美元增长到2017年的28.53亿美元，增长了4倍。而会员费收入也贡献了公司主要的利润，占营业利润的比例已高达7成。
C2M: Amazon自有品牌与供应商斗争的延续与升级
对于掌握了数据和消费者的Amazon，供应商只能乖乖认怂，因为Amazon经常甚至直接寻求找到供应商的工厂来要求直接生产产品。
这对于品牌力较弱，工厂控制力较弱的供应商简直是一剂毒药，意味着如果不上Amazon，Amazon会找到你的竞争对手，分分钟把你逼死，如果上了Amazon，早晚Amazon要么压价把你压死，要么找到你的供应商依然把你搞死。。。不过是早死还是晚死的问题。。。
Amazon的师傅Costco的自有品牌之路
Costco努力积极与供应商进行合作，一方面获得低价，但更重要的是通过打通供应链，扶持自有品牌。Costco于1995年创立自有品牌Kirkland Signature, 至今，Kirkland 已经是全美排名第一健康品牌，提供包括休闲食品(果干、坚果)，保健补剂，面包，也包括冷冻食品、生鲜肉品、清洁用品、纸类用品和电池等。自有品牌是Costco选品策略的延伸，旨在顺应优质定价的定位补充SKU。从1999年至今，Kirkland品牌销售占比已经从12%提升至28.17%。（Aldi更是将这一策略演绎到极致，占比90%以上。）
Costco的自营品牌通常采用 OEM 供应模式。中产阶级并非引领时尚的人群，所以 Costco 采取跟随的市场策略，当某潮流趋势出现时，Costco 可以在最短时间内将其复制到卖场。设计环节由其设计团队自己把控，因此设计成本可以压得很低。同时由于有强大的供应链支撑，Costco 部分产品从设计、制造、出货再到卖场销售可以在一周内完成。
Costco自有品牌自推出以来，在保健品以及食品方面一直有重点突破。年报披露显示，每次披露的自有品牌几乎都有食物，其次是服装和宠物用品。根据官网披露显示的自有品牌种类数进行品类丰富度打分，排名靠前的分别是健康美妆、零食、糖果及坚果、衣服箱包、食品和干货、有机食品、宠物用品等。我们认为，消费者对食物的品牌认可度低于其他品类，进入壁垒相对较低，加上欧洲食品监管严格，上架商品都是通过层层检验的，质量比较让人放心，购买相对廉价的自营品牌，没有后顾之忧。同时零售商又掌握消费者对食物品类的偏好数据，因此打造自有品牌更有优势。（国内则由于食品安全问题不断，顾客对于卖场品牌本身没有建立忠诚度和信任度，影响食物品类自有品牌发展）我们判断，未来Costco会不断提高自有品类的销售占比提升会员忠诚度，以获得更高的业绩增长。
根据Marketplace Pulse的研究数据显示，亚马逊自有品牌AmazonBasics旗下排名前100的畅销产品数量在一年内增长了50%。从2018年7月的700多个增长到今年7月的1000个以上。
据了解，AmazonBasics旗下有一些产品广受欢迎，例如电池等。AmazonBasics涵盖了许多利基产品。
目前亚马逊正在出售的AmazonBasics产品数量约有1800种。亚马逊一直不断推出AmazonBasics新产品，还会根据市场反馈停止出售对消费者没有吸引力的产品。
AmazonBasics品牌成立于2009年，主打低价、优质，可以说是亚马逊最成功的自有品牌。最初该品牌旗下的商品种类比较少，以充电线、电池为主。截止目前AmazonBasics的品类已经扩展到了厨房用品、床上用品、电脑配件、手机配件、办公用品以及运动户外用品等。
自1995年Costco成立自有品牌Kirkland Signature后，多年来Kirkland Signature的产品以其可靠的产品质量和良好的信誉，在北美众多的保健品品牌中倍受关注，拥有极佳的口碑，逐渐成为北美销量第一的健康品牌。
根据Marketplace Pulse的研究显示，亚马逊2018年新增了100多个自有品牌，但并没有成为相应类别的佼佼者，亚马逊十大自营品牌占据所有自营品牌销售额的81%，AmazonBasics占据的份额最高，高达57.8%：
另外据SunTrust Robinson Humphrey的分析师预测，亚马逊自有品牌商品的销售额将在2018年增加108％，达到75亿美元的规模，到2022年将达到250亿美元。
亚马逊自有品牌的优势
亚马逊自营品牌有着巨大的优势，因为它既是平台规则的制定者，又是市场参与者。它拥有强大的后台数据支持，从而可以进行针对性营销，包括向自营产品输送流量，最终吸引更多用户购买它的产品。而且比起卖家的产品，亚马逊的自有品牌更容易获得消费者的信任。
根据调查显示，亚马逊在搜索结果中单独展示一个产品框，标题为“Top Rated from Our Brands”，专门展示亚马逊自有品牌的产品。
之前据《华尔街日报》报道，亚马逊还在它的app中测试弹窗功能，以推销其自有品牌商品。例如，当用户使用亚马逊App搜索“AAA电池”时，排名第一的产品链接是劲量公司（Energizer Holdings）的广告。但当用户点击该产品链接后，会出现一个弹出窗口，提供价格较低的亚马逊倍思(AmazonBasics)AAA电池。
亚马逊推广自有品牌的做法遭受了强烈的批评，随后它虽然移除了一些激进措施，但仍存在其他推广手段。
亚马逊自有品牌的优势还引起了欧盟反垄断机构的注意。去年有报道称，欧盟反垄断机构调查亚马逊是否涉嫌抄袭卖家热销商品，利用平台收集数据的优势实行不公平竞争。
在印度，印度政府禁止Amazon自有品牌的销售（甚至不能通过股份持有形式间接入股品牌商，以担心对品牌商的打压），Amazon只能以纯平台形式存在。
Amazon基本面近况及估值分析
近两年再也没有人质疑Amazon可能的盈利和创造现金流的能力，其估值也曾经突破1万亿美金，获得Berkshire在类的传统价值投资者的最终青睐。我们这里简单跟踪下Amazon的基本面及估值情况：
Amazon目前成长性在20%左右的Topline增长，作为一家收入接近3000亿美金的巨型公司，依然保持如此高的速度成长是一件很惊人的事情。最近10年最显著的变化在于Amazon规模效应逐渐体现（一方面3P占比逐渐提高，另一方面高毛利率产品迅速爆发，如AWS、会员业务、广告等业务），带动毛利率从20%上升到40%以上，极大的拉动的盈利能力和潜力。
Amazon的新零售业务依然处于测试阶段，目前尚未大力发展，但随着Amazon物流投入逐渐加大（特别是One-Day-Shipping实施后会大量增加前置仓，拉动新零售发展），未来依然值得期待。自营线上销售增速放缓的到15%左右，但平台业务、会员业务依然保持较快增长。
Amazon整体GMV2019年在3500亿左右（换算成人民币不过2万亿，远小于Alibaba的近7万亿，甚至没有比JD和PDD大多少。。。），保持在25%左右速度成长。
目前3P业务已经占比超过1P业务，按照综合计算3P take rate高达31%（估计marketplace12- 15%，物流服务16-20%左右，尚不包含广告业务）。
AWS今年预计将达到350亿，依然在云计算市场遥遥领先（Azure排名第二，2019年预计200亿美金），且增速依然高达35%左右，预计2021 将达到600亿美金。不过近几年随着Microsoft、Google等投入加大，AWS营业利润率有所下滑，但依然保持在25%左右，占到Amazon整体营业利润的70%。
Amazon的Other业务主要是广告业务，近些年Amazon加大了广告业务变现力度，由于几乎无成本，广告业务极大的增大了Amazon的盈利能力，2019年预计广告收入高达140亿美金，占到3P GMV的8.4%，可见品牌主在Amazon投入广告资源的动力十足，但说威胁Google（1400亿美金）和Facebook（700亿美金）有点夸大其词了，Amazon在流量上差距巨大，广告主的投入毕竟需要和GMV收益进行对应。）
目前美国电商渗透率尚不足10%，相比中国超过18%，差了差不多一倍的渗透率差异，我们从美国的物流成本上可见一斑，即使在今天Amazon如此大规模下，履约成本/GMV比例也高达12%以上，且这些年Amazon Prime订单提高（Prime用户ARPU 4.6x普通用户，占一半以上GMV），物流时间逐渐减少到2天内，履约成本占比甚至还在提高。。。且美国第三方物流公司Fedex，UPS等相比Amazon投入不足，导致第三方物流体验差距大，也是导致第三方电商平台体验差异大，Amazon领先优势巨大的原因。
Amazon目前交易在2019年3倍PS，7.5PGM，2020年2.5倍PS，6.0PGM，处于美股科技股中较低水平（巨型科技公司普遍在10倍PGM左右，如Microsoft在12倍左右，且低于中小科技公司估值）。EV/OCF 25.6-20.1倍，EV/FCF 39-28倍，如果按照长期净利率逐渐提高到10%，来测算潜在盈利能力则对应估值在31-25倍。
Comments